Recordando a Paul Volcker

Nota del editor:

Kohn pronunció estos comentarios en una celebración de la vida del ex presidente de la Fed Paul Volcker.

Donald Kohn

Cátedra Robert V. Roosa de Economía Internacional

Para prepararme para este evento, estaba leyendo la historia oral que Paul Volcker dejó en la Reserva Federal. Lo recomiendo encarecidamente: 340 páginas de análisis de políticas detallados, reflexiones personales e invaluable historia de los desarrollos económicos globales y estadounidenses de la posguerra, que dio forma de muchas maneras críticas. Mi nombre aparece en la página 148 en asociación con el rescate de Chrysler de 1979, que fue mi primera relación de trabajo cercana con Paul, y resulta que le debo incluso más de lo que pensaba. Él dice: “Le asigné a Don Kohn el trabajo (pensé que mi jefe, Jim Kichline, tenía algo que ver con eso). Lo entrené, recibió entrenamiento extracurricular.”Seguido de . Todavía estoy tratando de interpretar .

Volcker fue puesto en la junta de préstamos, por encima de sus objeciones, porque Sen. William Proxmire no confiaba en que el Tesoro no regalara la tienda, y sabía que Paul sería tan frugal con los dólares de los contribuyentes como con los suyos. Había muchos aspectos en mi entrenamiento en este rol, pero el más importante fue ver al maestro abrazar y ejecutar un objetivo de política pública. Sabía que la ley le había dado una mano muy fuerte en la negociación con los constituyentes de Chrysler y jugó esa mano con toda su fuerza en sus discusiones con Doug Fraser, el jefe de la UAW (United Automobile Workers). Paul tenía un objetivo para lo que el UAW necesitaba renunciar en términos de salarios y lo mantuvo en una sesión muy difícil con Fraser a la que asistí. Recuerdo haber pensado que Fraser tenía algunos buenos puntos y solo un pequeño regalo permitiría que todos los lados fueran ganadores, pero Paul sabía por qué había sido puesto en el tablero y qué tenía que hacer. No hubo nada, el UAW aceptó la propuesta de Volcker, Chrysler se aferró durante unas décadas, Fraser dijo más tarde que Volcker era el negociador más difícil que había encontrado a lo largo de su carrera, y Don Kohn tuvo su entrenamiento extracurricular.

También trabajé con él en las crisis financieras internas que siguieron a la desinflación de Volcker a principios de la década de 1980. Resulta que los mercados racionales y eficientes en la década de 1970 no anticiparon el cisne negro de Paul Volcker, y los precios de los activos especulativos se desplomaron en la década de 1980 a medida que la inflación bajó y se mantuvo baja, con consecuencias potenciales para el sistema financiero. Piense en silver, los hermanos Hunt y Bache; los precios del petróleo, Penn Square y el Illinois Continental, y las tierras de cultivo y el Sistema Federal de Crédito Agrícola. Aquí, la lección del maestro era proteger el sistema pero no al pecador, y eso requería hechos, análisis y flexibilidad. El sistema financiero se tambaleó, pero se mantuvo en pie, mientras que los hermanos Hunt lo perdieron todo, al igual que los propietarios de Illinois Continental, y las agencias de Crédito Agrícola fueron reformadas y reorganizadas bajo un regulador recién facultado.

A principios de la década de 1980, fui reclutado para su batalla para proteger el alcance de la supervisión y supervisión regulatoria de la Reserva Federal contra las depredaciones del Vicepresidente George H. W. Los intentos de Bush de darle sentido al sistema de regulación financiera fragmentado y superpuesto en los Estados Unidos. Paul reconoció las deficiencias en el sistema, y décadas más tarde, la Alianza Volcker ideó un esquema de reorganización muy inteligente que, como los muchos anteriores, no tuvo tracción contra los intereses creados que protegían el status quo. Cuando el grupo de trabajo de Bush amenazaba, escribíamos discursos y asistíamos a reuniones de personal entre agencias armadas con algunos principios: La Fed será considerada responsable en la legislatura y el público de la inestabilidad financiera, incluso si no tiene suficiente autoridad; los bancos eran especiales y esenciales para preservar la estabilidad y el buen funcionamiento de los mercados financieros; por lo tanto, la Fed necesitaba tener una voz importante en la supervisión de los bancos; y, tácitamente en público, los bancos de reserva necesitaban tener algo que hacer además de kibitz en política monetaria para justificar su existencia. Al final, las recomendaciones de Bush para la consolidación regulatoria lejos de la Reserva Federal no fueron socavadas por todo ese análisis inteligente y bien investigado de Volcker, sino por una comunidad de interés inesperada con un aliado improbable: Don Regan, que no se tragó las implicaciones del plan de Bush para la Contraloría y el Tesoro.

Por supuesto, su logro más conocido y duradero como Presidente fue conquistar la inflación. Yo era un miembro del personal demasiado joven para estar allí en la famosa reunión del Comité Federal de Mercado Abierto del 6 de octubre de 1979, cuando pasó de establecer una tasa de interés a establecer un objetivo de suministro de dinero, pero estuve involucrado en las secuelas. Estaba decidido a reducir la inflación, pero nadie sabía cuán altas serían las tasas para lograrlo. El proceso de política monetaria incremental de votar sobre cada decisión de tasa probablemente no iba a llegar al lugar correcto y no era creíble en los mercados, especialmente después de que solo por poco ganó la aprobación de la junta para un aumento de la tasa de descuento a mediados de septiembre. Había pruebas suficientes que vinculaban la oferta monetaria con la inflación a lo largo de largos períodos para que el cambio a un objetivo basado en la cantidad fuera creíble y probablemente tuviera éxito con el tiempo. El cambio a objetivos de dinero y reservas proporcionó una justificación para aumentos de tasas muy grandes que fue más fácil de implementar en el Comité y más fácil de explicar en público: fue la demanda de dinero lo que estaba aumentando las tasas, no una decisión deliberada de la Reserva Federal.

Sin embargo, esos fueron tiempos difíciles, económica y políticamente. Tasas de interés del 20 por ciento y tasas de desempleo del 10 por ciento; anillos de tractores alrededor del edificio de la junta; oficinas llenas de 2×4 enviados por correo por los constructores; manifestaciones de consumidores fuera del edificio; hablar de su juicio político en el Congreso. En respuesta a las protestas de los consumidores, aceptó enviar miembros de la junta directiva y personal de alto nivel para reunirse con grupos de consumidores de todo el país. Fue una experiencia muy desagradable, marcada por la hostilidad, el acoso y las demandas de información financiera personal. Pablo reconoció el sacrificio que nos había pedido que hiciéramos y tuvo una ceremonia en su oficina premiándonos corazones púrpura por las heridas sufridas al servicio del banco central. Confieso un pequeño grado de satisfacción cuando al final de la ronda de reuniones, el grupo entró en la sala de juntas de la Reserva Federal y se comportó de una manera que le valió al Presidente su propio corazón púrpura.

” las decisiones sobre cuándo alejarse de estrategias particulares requieren una perspectiva aún más amplia, una mayor sutileza de pensamiento y análisis, y confianza en el propio juicio y la capacidad de convencer a los demás que las decisiones para emprender esas estrategias en primer lugar. Paul Volcker tenía los atributos requeridos en gran abundancia.”

Creo que podemos extraer un par de lecciones para la política pública de su manejo de la lucha contra la inflación. En primer lugar, una vez que se haya determinado un objetivo importante de política pública y un curso de acción para alcanzarlo, apéguese a él, reconociendo que los costos a corto plazo serán superados con creces por los beneficios a más largo plazo. Y, la desinflación Volcker preparó el escenario para dos décadas y media de crecimiento casi ininterrumpido. Pero en segundo lugar, una vez que el cálculo de los costos a corto plazo y las ganancias a largo plazo se voltee, retroceda. Eso es lo que sucedió en el otoño de 1982, cuando la inflación había retrocedido considerablemente y seguía bajando, y las altas tasas de interés de años anteriores amenazaban la sostenibilidad de la deuda en América Latina y, por lo tanto, la viabilidad de varios de los principales bancos estadounidenses. Su libro se titula “Keeping at It” y esa es una gran descripción de su búsqueda de toda la vida de objetivos clave de política pública. Pero a veces, dentro de ese arco general, las decisiones sobre cuándo alejarse de estrategias particulares requieren una perspectiva aún más amplia, una mayor sutileza de pensamiento y análisis, y confianza en el propio juicio y la capacidad de convencer a otros que las decisiones para emprender esas estrategias en primer lugar. Paul Volcker tenía los atributos requeridos en gran abundancia.

Cuando salió la noticia de su fallecimiento, yo estaba en Londres y Brookings pidió una declaración para dar a los periodistas. Esto es lo que dije: Para mí, fue mentor, modelo a seguir y amigo. Rechazó parte de la tecnología de la banca central moderna: el objetivo explícito de inflación, la transparencia, la facilidad con instrumentos financieros nuevos. Pero tenía los elementos esenciales de coraje, integridad, devoción al servicio público y un enfoque láser en los precios y la estabilidad financiera que lo convirtieron en un gran banquero central. Tuvimos la suerte de tenerlo entre nosotros.

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